Desde la aparición del Coaching Ejecutivo han surgido varios interrogantes. El más frecuente es el siguiente: ¿Es el coaching una moda gerencial? ¿Cuál es el alcance la de disciplina?
Dada el amplio uso que se le ha dado al término, una primera respuesta podría ser sí.
No obstante, su crecimiento sostenido, la diversidad de puntos de vistas y su desarrollo bibliográfico me invita a concluir que no se trata de una moda pasajera.
Desde su origen hasta estos días, el servicio como tal comenzó a generar una identidad propia. Se fue estandarizando, aparecieron de mejores práctica y el desarrollo de marcos teóricos sumados a la aparición de distintos enfoques. Corrientes de coaching, que abrevan en la psicología, los ontológicos y también los sistémicos. Todos tienen algo en común, conciben al coaching como una relación de aprendizaje.
¿Qué potenció su crecimiento?
- Los paradigmas tradicionales sobre la gestión empresarial están cambiando.
- Las empresas necesitan contar con una fuerza laboral altamente motivada y dispuesta a superar los estándares de desempeño habituales.
- Los cambios tecnológicos, las fuerzas económicas globales, la pasión por el cliente, impiden que las empresas trasladen al mercado los costos de la ineficiencia.
Después de muchos años de gestión basadas en el modelo de control unilateral donde se hace necesario un cambio de paradigma. El nuevo modelo emergente surge naturalmente producto del aprendizaje mutuo. Enraizado en nuestra historia recurrente mente caemos en este paradigma construimos sistemas que sostienen y justifican ese modelo.
Ambos paradigmas, en constante pugna nos inhiben resolver el dilema por nuestros propios medios, cada uno de nosotros tiene sus propios modelos mentales, su propio misterio por develar. El coaching es un profundo ejercicio de comprensión del mundo del otro. La reflexión de este mundo es lo que nos permitirá desafiar sus interpretaciones, para invitarlo a buscar nuevos caminos, para expandir el espacio de posibilidades.
El coaching ontológico se nutre de la teoría sistémica de la cognición. La coincidencia fundamental, es que vivimos en mundos interpretativos y subjetivos y la diferencia fundamental es que para el enfoque de los modelos mentales la interpretación ocurre en lo interno de nuestros procesos cognitivos, mientras que en la teoría del observador ocurre en la conducta.
El coaching ontológico se ha nutrido ha sido el aporte de los filósofos del lenguaje. Esta corriente descubrió que el lenguaje, además de permitirnos describir lo que observamos, también con él generamos realidades y nos constituimos en las personas que somos.
El coaching es aprendizaje, siendo aprendizaje la capacidad de un individuo, grupo u organización de desarrollar acciones efectivas, que antes era incapaz de realizar, y sostenerlas en el tiempo. El aprendizaje es acción concreta y la relación de coaching tiene como objetivo el aprendizaje. Cuando hablamos de coaching ejecutivo lo hacemos refiriéndonos a la expansión del espacio de lo posible en el ámbito donde el ejecutivo y el grupo se desenvuelven.
¿Cualquiera puede ser un Coach?
Para algunos, cualquiera puede aprender distinciones, postulados, principios, competencias actitudinales, como la empatía y la escucha activa, para otros, la práctica profesional del coaching ejecutivo, además, demanda competencias que habilitan al Coach a comprender las reglas del sistema social donde el actor se desempeña, ya sea el grupo, la organización e incluso la sociedad.
Hoy los participantes de esta disciplina interactúan y se nutren de las vivencias de otros Coaches. La apertura y la cooperación entre ellos permiten aprender de otros aprendizajes y enriquecen su práctica. Son, en la literatura de literalmente de Wenger, una comunidad de practica
Las nuevas distinciones son el fruto de la sinergia, teórico práctica, que la experiencia y la investigación van formando.
En síntesis, el ejercicio ha ido moldeando esta disciplina y el coaching, es sometido a una nueva pregunta. ¿Es aceptada la práctica del coaching en el mundo empresario?
El coaching ejecutivo es cada vez más requerido por las empresas, con algunas nuevas distinciones que es menester mencionar.
La primera tiene que ver con la demanda, en teoría el actor Coachee, tiene un problema y no sabe qué aprender, ni cómo hacerse cargo de él. Aquí el coach es responsable de ayudar al Coachee a legitimar el problema y también al mismo coach es el que lo acompañara a transitar el proceso.
En este proceso intervienen el Coach, el Coachee quién finalmente elegirá a su coach, aunque a éste lo haya seleccionado e departamento de RRHH como representante de la organización. Estas tres partes involucradas en el proceso, tienen como propósito basar la relación de coaching en el vínculo de confianza que debe existir entre el Coachee y su Coach.
Otra pregunta que habitualmente surge como consulta frecuente está vinculada al diseño de un programa ¿Cómo es un programa típico de coaching?
No hay un programa típico de coaching, ya no hay un estándar típico de persona que necesita coaching, como tampoco existe un modelo de persona que ejerce el coaching. Por lo tanto, hay distintos modelos y lo recomendable es que cada coach logre desarrollar el suyo, tiendo presente quien es su cliente.
Basados en mi experiencia dentro del mundo organizacional, como Consultor y Coach Ontológico, Ejecutivo y de equipos, me permite afirmar que el tiempo de duración de un programa ejecutivo no debería ser menor a tres a seis meses y la frecuencia de los encuentros es de aproximadamente uno cada quince días.
Digo aproximadamente, porque prefiero no definir un plazo exacto entre encuentros sino renovar el compromiso entre los actores al finalizar cada sesión.
En mi modelo, un programa tiene claramente definidas las siguientes fases:
- Diagnóstico
- Contrato
- Relación de coaching
- Evaluación
- Plan de desarrollo.
- El diagnóstico, invariablemente incluye una primera implica entrevistar al referente de Recursos Humanos.
El coach propone un encuentro con el Coachee, brindándole la oportunidad al Coachee que elija otro coach, conocer los fundamentos del Jefe y sus juicios acerca de las conductas del Coachee
- El contrato, es la conversación, con el Coachee, que surge de la devolución diagnóstica. En ella el Coachee define su situación deseada y cuál será el proceso para hacerse cargo de ella. El contrato implica definir periodicidad de encuentros, duración aproximada de cada uno, proceso de evaluación, informes a la compañía y plan de desarrollo final.
- La relación de coaching, es la parte medular del programa, son los encuentros que tienen como propósito ayudar al Coachee a expandir su espacio de posibilidades.
- La evaluación. Promediando el proceso se avanza en una evaluación de las conductas del Coachee. Analizando los cambios comportamentales identificados por su jefe, sus pares y colaboradores, acerca de sus cambios y conocer sus aspectos a seguir trabajando. Formato formulario.
- El plan de desarrollo personal. El Coachee basado en los juicios recibidos elabora sus planes de acción. Esto implica responderse las siguientes preguntas:
- ¿Qué necesidades de desarrollo priorizar?
- ¿Qué acciones inmediatas encarar?
- ¿Qué acciones de mediano plazo llevar a la práctica?
- ¿A quién pedir ayuda dentro de la organización?
- Este plan de desarrollo es para compartir con el superior y con Recursos Humanos.
Como síntesis, he intentado presentar al lector algunos lineamientos de la práctica del coaching ejecutivo, así como evidenciar la responsabilidad del coach, frente al Coachee y a la organización.
El hacer foco en estas variables ha puesto en escena al coaching como una pieza clave del proceso de aprendizaje organizacional, a nivel individual y a nivel colectivo sin dejar de reconocer la aparición de obstáculos y rutinas inhibidoras y habilitadoras del aprendizaje colectivo.
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